团队近期发展的强化点戒与要点

发布时间：2020-02-10 20:18:15 阅读：次来源：塑料盒厂家

1.从“戒”的强化入手，让团队风格更加鲜明且包容;

上层持续沉淀输出各项工作领域中的规范与制度，自上而下的确保统一与执行;

在产品的策划，功能架构，交互原则，运营规范等各项工作都要定义出规范，模板，约定;让执行者就快速继承，快速完成一个行外人士向行内人士的职业融入转变，然后再通过自我创新，改进原有约定与框架，从“行内”人士成熟为内行人士。一切都要先靠自上而下的高效拉动，而不放任一些基础员工在低效率的门外徘徊;

2. 用管理学的方式，来解决整体专业能力提升的问题。

不能单纯依靠一对一的保姆式的导师教练方式提升下层员工的专业能力，这远不够。某些员工的专业能力不强，这可升到管理层面来解决，通过团队内部的“戒”来将大家快速领进门;至于每个人能的最终修为，要靠个人努力了。如同都入了佛门，在清规戒律下修行，有的人可经过指点达到罗汉果位，有的人就算醍醐灌顶也不行，有的能融会贯通立刻顿悟成佛。这些差异都是必然存在的，管理者有职责通过持续的观察，来识别每个人的能力，有效的将高潜能者挑选出来，进行醍醐灌顶，放到合适的岗位上，使之快速成就，成为标杆，再对下层的员工起到示范作用。对关键岗位，做有效的人才储备与备份，降低团队的发展风险;

3.对高潜能员工，进行更高的要求。要真正的有输出，有贡献，真正发挥骨干作用。

优秀的成绩只代表过去，到了骨干的岗位并不意味着工作轻松，压力降低，只是分配工作;相反，骨干员工的要求会进一步提高;有可能原来是S或A，但成为骨干后，有了更高的要求，需要有更大的成绩和付出，才能得到S或A的认可，否则就是B，或更差;

骨干员工，需要明确要求，有计划的输出，协助LEADER不断识别产品中的问题，并通过改进规范的方式来解决。而不仅仅是解决单一问题;也不能仅仅是承担一个被动决策者的角色，员工有什么突发事情了，来请示一下，帮其解决了就完了。需要更加主动的出击，做更多的提炼与输出;成为团队内某一领域的专家人才;

核心员工，需要更高的视野，去预测外部市场环境，顺应潮流，不断变革内部制度，不能安于现状;

4. 强化整体的产品运营能力。

去年，关于产品策划的工作说的比较多;今年要重点强化运营的理解;我们的很多产品是靠运营出来的，而非强在策划; 运营就是要靠输出与执行各种运营规范，优化各种运营工具，来获得一个高效率的运营环境。接下来需要先强化意思，培养几个运营领域的骨干，沉淀和完善团队内的运营规范。

5. 加强团队外部交流与影响力建立。

需要通过一些制度尝试，来加强与外团队的沟通与相互学习交流，一方面做好经验分享与文化输出;其次，不断通过学习来共同沉淀，来改进团队内部的各种规范与制度;

经过几年的发展，团队内部应该有自己的典籍，这是”戒“的文档化体现，应该有了鲜明的“精神面貌”，这是戒的洗礼之后的定力;然后，会有了团队鲜明与浓厚的“文化”，最后渠道真经，这是共同的“慧”果;团队的成功会带来个人的成功，希望更多的人能成为论坛功德佛，做更高的领导者;或成为斗战胜佛，成为业务领域专家; 当然，有的人不可避免的会成为金身罗汉，最差实在不行弄个净坛使者。就是最好别掉队，如果被菩萨提前收去做慧岸使者的虚职也行，落在后面被妖魔吃掉就最可悲。